U posljednjih godina U pravnoj literaturi pozornost privlače studije od znanstvenog interesa koje kritiziraju "uski" i "široki" koncept definicije državnog mehanizma. Oni se temelje na pokušaju razmatranja mehanizma stanja u dinamici, u odnosu između njegovih sastavni dijelovi. Jedan od prvih koji je izrazio ovaj stav bio je G.A. Murashin, koji je još 1972. napisao: “Mehanizam države koristi se uz pojam “državni aparat”, međutim, bit ovog fenomena bolje je definirati ... ne u statičnom stanju, već u kretanju.” Ovu poziciju najdosljednije je zastupao E.P. Grigonis, koji se osvrnuo na leksičko značenje riječi "aparat" kao skup institucija koje služe bilo kojoj grani upravljanja, i "mehanizam" kao sustav. Gdje kretanje jednoga uzrokuje kretanje drugoga, došlo se do sljedećeg zaključka: pojmovi "državnog aparata" i "državnog mehanizma" leže na različitim ravnima i međusobno koreliraju kao stvar koja miruje, statična ( državni aparat), a isto što je u kretanju, u dinamici (mehanizam države). Sam koncept državnog mehanizma E.P. Grigonis kao "funkcioniranje, djelovanje državnih tijela", što se na određene načine izražava, načela funkcioniranja sustava državnih tijela (državnog aparata), u međusobnoj povezanosti i interakciji između njegovih pojedinih dijelova.

Gornji pregled različitih pristupa rješavanju problema definiranja koncepta mehanizma države Ruske Federacije omogućuje nam da izvučemo neke zaključke:

• - prvo, do danas nije razvijeno jedinstveno shvaćanje mehanizma države u suvremenoj domaćoj pravnoj znanosti; drugo, postoje tri najčešća stajališta o ovom pitanju: mehanizam države je sustav državnih tijela (koncepti “državnog mehanizma” i “državnog aparata” su identični);
• - drugo, mehanizam države je skup ne samo državnih tijela (zakonodavnih, izvršnih, sudskih), već i državnih organizacija, poduzeća, institucija (obrazovnih, znanstvenih, medicinskih i drugih). Kao i tzv. "materijalni dodaci" (vojska, agencije za provođenje zakona, kazneno-popravne ustanove itd.);
• - i, treće, mehanizam države je funkcioniranje, djelovanje državnih tijela, njihova dinamika.

Nemoguće je ne uzeti u obzir činjenicu da je u Rusiji trenutno uspostavljena i nastavlja se oblikovati nova vrsta državnog mehanizma. U tom smislu, neka gledišta predložena tijekom postojanja mehanizma sovjetske države, izgrađenog na temelju vodeće uloge stranke i nacionalizacije mnogih sfera društva, uopće nisu primjenjiva na određivanje mehanizma moderna ruska država, njezino ustrojstvo, načela formiranja i funkcioniranja. Znanost o teoriji države i prava već je odmakla od razumijevanja uskoklasne suštine same države, mnogih njezinih kategorija, što diktira potrebu iznalaženja novih pristupa, posebice rješavanja problema definiranja ove institucije. Sva tri koncepta nedvojbeno imaju pravo na postojanje. Možemo se složiti s ranije spomenutim istraživačima, koji smatraju da se državni aparat odnosi na sve državne organe u statici, a mehanizam države - iste organe, ali uzeto u dinamici. S obzirom na državni aparat, potrebno je prije svega govoriti o redoslijedu formiranja, ustrojstvu, nadležnostima pojedinog državnog tijela, njihovim vrstama, statusu državnih službenika i drugim sličnim aspektima. A, istražujući državni mehanizam, potrebno je izravno analizirati pitanja djelovanja državnih tijela, njihovo mjesto i ulogu u državnom mehanizmu, pravce međusobne interakcije, probleme funkcioniranja i načine njihovog prevladavanja.

Sam izraz "mehanizam" doslovno se koristi u tehničkom smislu, njegovo tumačenje je povezano s unutarnjom strukturom stroja. Svaki mehanizam je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih dijelova, elemenata s, s jedne strane, unutarnjim redom i dosljednošću među njima, as druge strane, diferencijacijom i relativnom autonomijom. Što se tiče strukture suvremenog državnog mehanizma Ruske Federacije, najvažniji takvi elementi su državna tijela koja su organizirana i funkcioniraju uzimajući u obzir niz načela, od kojih je najznačajnije strukturno formiranje načelo podjele vlasti koje je utvrđeno. u Ustavu Ruske Federacije. Učinkovitost cjelokupnog državnog mehanizma uvelike ovisi o razini razvoja zakonodavnih, izvršnih i sudbenih tijela, jasnoći ciljeva i zadataka njihovih aktivnosti, nadležnosti, međusobnoj interakciji i nizu drugih čimbenika. Dakle, strukturno, u mehanizmu moderne ruske države moguće je izdvojiti skup državnih tijela (državni aparat) u njegovom najširem smislu (a ne samo kao skup izvršne vlasti), međutim, slijedeći pristalice trećeg pristupa, treba ih razmatrati u dinamici. Doista, svaki mehanizam podrazumijeva dinamički sustav elemenata. No, važno je naglasiti da je mehanizam sustav na djelu, a ne "djelovanje sustava". S tim u vezi, može se pretpostaviti da bi bilo točnije definirati mehanizam države ne kao djelovanje državnih tijela, već kao sustav državnih tijela (državnog aparata) u dinamici, odnosno u djelovanju, u proces obnašanja državne vlasti, funkcioniranje i u interakciji.

Kako ispravno primjećuje M.I. Abdulaev i S.A. Komarov, svako državno tijelo obavlja određene zadaće, je "pogonski remen" općeg državnog mehanizma, u kojem sva tijela djeluju usklađeno. Kao rezultat toga, ovaj poseban "živi organizam" je stalno u pokretu, u razvoju. Međutim, mehanizam suvremenog stanja nije jednostavna mehanička veza, zbrajanje njegovih pojedinih elemenata, već njihov jasno organiziran i uređen sustav, gdje promjena jednog elementa dovodi do promjene sustava u cjelini, budući da svi dijelovi su u međusobnoj interakciji.

Na temelju ovih odredbi temelji se sustavni pristup kao smjer u metodologiji znanstvenog znanja, koji se temelji na razmatranju objekata kao sustava, što zahtijeva otkrivanje njihovog integriteta, identifikaciju njihovih elemenata, kao i interakciju. sustava s okolinom. Ovaj pristup usko je povezan s funkcionalnom metodom koja se u znanosti koristi za identifikaciju sastavnih strukturnih dijelova, elemenata u sustavima u smislu njihove namjene, uloge, funkcija, brojnih vrsta veza među njima i međusobnog utjecaja. U sklopu pogleda na koncept državnog mehanizma kao dinamičnog, funkcionalnog sustava državnih tijela, njegovu strukturu treba smatrati neraskidivo povezanom s aktivnostima njegovih elemenata, uzimajući u obzir međusobnu interakciju između njih.

Sustavno-funkcionalna analiza mehanizma moderne ruske države znači neodvojivu kombinaciju, jedinstvo sljedećih aspekata:

• - određivanje mjesta i uloge u njemu elemenata koji ga čine - državnih tijela - sistemski aspekt;
• - proučavanje njihove namjene, analiza izvršenih funkcija i smjerova međusobne interakcije - funkcionalni aspekt.

Ovakvim pristupom mehanizam države se pojavljuje ne samo kao funkcionirajući sustav državnih tijela, već kao skup međusobno povezanih podsustava koji vrše državnu vlast i djeluju u okviru cjelovitog sustava državnog aparata. Mehanizam države je iznutra jedan. Svako državno tijelo kao dio cjeline nositelj je državne vlasti, koja ima jedan izvor – narod. Svako državno tijelo je jedinstvena cjelina u okviru općeg državnog mehanizma i, imajući svoju prirodu i specifičnu namjenu, sadrži potencijalnu mogućnost izdvajanja u strukturu državnog mehanizma kao cjeline.

Uzimajući u obzir sistemsko-funkcionalni pristup, u strukturi državnog mehanizma moguće je izdvojiti skup međusobno povezanih podsustava državnih tijela koja vrše državnu vlast i tvore državni aparat. Proučavanje suštine, koncepta, strukture, svrhe državnog mehanizma, analiza područja interakcije državnih tijela bitni su za pravnu znanost i praksu, jer doprinose povećanju razine učinkovitosti funkcioniranja državnih organa. mehanizam države u cjelini i njezine pojedine komponente.

Svijet ekonomskih pojava je raznolik i dinamičan, karakterizira ga unutarnje jedinstvo njegovih sastavnih elemenata, što objektivno predodređuje potrebu korištenja sustavne metodologije za proučavanje sve složenijih ekonomskih problema. Udžbenik provodi načelo jedinstva strukturno-genetskog i funkcionalnog pristupa proučavanju ekonomskih pojava. Konkretno, prilikom utvrđivanja biti vlasništva, tržišta, kao i drugih društveno-ekonomskih pojava, koristi se dijalektička metoda koja ima za cilj traženje unutarnjih proturječnosti koje određuju razvoj ekonomskih procesa. Analiza ponašanja potrošača i proizvođača temeljila se na subjektivističkoj i pozitivističkoj metodologiji istraživanja itd. Kao rezultat primjene sistemske metode, pri razmatranju socio-ekonomskih pojava osoba se pojavljuje kao „sklopljeno društvo“, a društvo se promatra kao "razvijena osobnost".

Odjeljci 11.2 i 11.4 pomažu razjasniti temeljne razlike između determinističkog (funkcionalnog) i stohastičkog (vjerojatnog) pristupa proučavanju faktorskih sustava ekonomske aktivnosti.

Marginalni (marginalni) pristup proučavanju ekonomskih procesa poseban je slučaj analize funkcionalnih odnosa koji se obično specificiraju na tri načina: grafički, analitički, tablični. Navedimo primjer grafičke metode.

Koje su bit i značajke ciljnog, situacijskog, funkcionalnog, procesnog, refleksivnog i sustavnog metodološkog pristupa proučavanju SU

Marketing je, čitamo u posljednjem dijelu poglavlja, područje brze zastarjelosti zadataka, politika, strategija i programa. Svaka tvrtka mora povremeno ponovno procjenjivati ​​svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći tehniku ​​poznatu kao marketinške revizije (str. 598). To je ono što se zove strateška kontrola. Zanimljivo je da autor inzistira da se marketinškom revizoru da potpuna sloboda u vođenju razgovora s bilo kojim osobama kako u samoj firmi tako i izvan nje, u analizi bilo kakve dokumentacije itd. Marketinška revizija je dubinsko proučavanje svih aspekata aktivnosti poduzeća, od marketinškog okruženja do funkcionalnih komponenti marketinga. Preporuke, koje

Zaključak. U ovom odlomku razmatrani su najjednostavniji modeli i pristupi analizi sustava poticanja proizvodnje u uvjetima neizvjesnosti. Trenutno se razvijaju metode za analizu sustava poticaja u dinamičnom okruženju, sa slučajnim faktorima itd. Međutim, do sada je u takvim studijama moguće analizirati samo pojednostavljene, modelne ekonomske mehanizme, koji, možda, odražavaju bit pojava, ali su još uvijek daleko od složenosti ekonomskih mehanizama koji postoje u stvaran život. Glavni nedostatak ovih studija je to što opis ponašanja utemeljen na konceptu maksimiziranja neke funkcije nagrađivanja ne odražava stvarnost, izaziva nepovjerenje među praktičarima i kritike stručnjaka iz područja socijalne psihologije. Stoga se u studijama prvenstveno usmjerenim na dobivanje praktičnih rezultata (a ne na razvoj istraživačkih metoda) na jednostavniji i ujedno vjerojatniji način pokušava opisati ponašanje proizvodnih jedinica. Budući da rezultati analize ekonomskog mehanizma izravno ovise o odgovoru proizvodne jedinice, a ne o unutarnjem mehanizmu za generiranje tog odgovora, potrebno pojednostavljenje može biti izgradnja funkcionalnog modela proizvodne jedinice. U takvom modelu, odgovor će biti opisan kao funkcija izloženosti. Unatoč značajnom pojednostavljenju funkcionalnog opisa (i ponajviše zbog toga), takva su istraživanja našla svoju praktičnu primjenu. O njima se govori u sljedećem odlomku.

Uz tradicionalne metode projektiranja, isplativost konstrukcija često se pokazala na posljednjem mjestu. opravdanost troškova utvrđenih tehničkim rješenjima, Dugo vrijeme bila spontana i nasumična. Sustavni pristup provedbi ekonomskih istraživanja pojavio se tijekom Drugog svjetskog rata, kada je postalo potrebno zamijeniti oskudne materijale pristupačnijim uz zadržavanje osnovnih funkcija proizvoda. U poslijeratnim godinama rađa se samostalni smjer tehničko-ekonomske analize, koji je kasnije dobio naziv funkcionalna troškovna analiza.

Za razmatranje svih pitanja koja se nameću ovakvim pristupom fenomenu, teorija granične korisnosti, praćena posebnim marketinškim istraživanjem tržišta potrošača, uključuje funkcije potražnje, krivulje i površine ravnodušnosti, preferencije, koje se temelje na spekulativnim konstrukcijama unutar okvira. funkcionalnog pristupa. Ove konstrukcije proizlaze iz činjenice da u određenim tržišnim situacijama nastaju određeni univerzalni karakteristični odnosi između cijena i količina iste robe.

Ova tema uključuje pojašnjenje sadržaja ključnih kategorija kao što su proizvod, cijena, cijena, novac. Već pri prvom pristupu proučavanju ovih pojmova nameće se problem metodologije hoćemo li u analizi tih pojava koristiti funkcionalni ili kauzalni (tj. kauzalni) pristup postavljajući pitanje što je prvo, a što drugo – jer na primjer, cijena određuje potražnju ili, obrnuto, potražnja određuje cijenu. Ovaj pristup ne postavlja poznato zaigrano pitanje Što je bilo prvo - kokoš ili jaje, jer, prema pristašama ovog pristupa, sve u gospodarstvu određuje svatko.

Proširenje strateškog odlučivanja na niže funkcionalne razine (marketing, proizvodnja, financije, istraživanje i razvoj, kadrovi, elektronička obrada podataka itd.) pridonosi formiranju potpuno novog pristupa poslovanju u tvrtki i proširuje izbor za imenovanje izvođača koji zahtijevaju i poslovno znanje. Razvoj funkcionalne strategije podrazumijeva aktivno ponašanje menadžera unutar zadane funkcije. Dakle, funkcionalna strategija se svodi na takvu usmjerenost funkcionalne jedinice (odjela) u skladu s ukupnom poslovnom strategijom, koju svaki zaposlenik vezan uz nju doživljava kao logičan nastavak svojih aktivnosti.

Istovremeno, sva tri prethodno spomenuta pristupa organizaciji marketinških aktivnosti – funkcionalni, institucionalni i proizvodni – integrirana su u jedinstvenu cjelinu, te je nastalo shvaćanje marketinga kao sustava koji pokriva sve vrste poduzetničkih aktivnosti koje se odnose na proizvodnju proizvoda i njegovu promociju od proizvođača do potrošača. Postojao je tako novi element marketinga kao što je marketinško istraživanje, koje je kasnije postalo temelj svih marketinških aktivnosti.

Ne čudi što branitelji organizacijsko-funkcionalnog pristupa nisu bili spremni lako napustiti nagomilane preko 50 godina znanstveni radovi a istraživački i administrativni pristup nije prihvaćen s jednakim entuzijazmom. Međutim, kako su 1950-ih i ranih 1960-ih rasli zahtjevi za rigoroznijom izobrazbom menadžmenta, škola menadžmenta je postala dominantna i bila je predodređena da zadrži taj status gotovo tri desetljeća.

S jedne strane, napori brojnih velikih istraživačkih timova usmjereni su na razvoj projekata eksperimentalnih divovskih robota, u kojima su istovremeno integrirane mnoge složene funkcije percepcije, kontrole pokreta, donošenja odluka i komunikacije s operaterom. S druge strane, provode se brojni izolirani radovi na pojedinim ključnim aspektima problema. Istodobno, karakteristično je da, unatoč naizgled pretjeranoj raznolikosti istraživanja i rascjepkanosti rezultata, pristupi konstrukciji integralnih robota pokazuju zajedničku ideološku osnovu, koja će, očekivano, u bliskoj budućnosti moći prednjačiti na zajedničko razumijevanje funkcionalne strukture integralnih robota i na uspostavljanje zajedničkih pogleda za budućnost njihove tehničke implementacije.

Nakon što je menadžer proučio pokazatelje konkurentnosti proizvoda svoje tvrtke, treba započeti s provedbom konkretnih mjera za povećanje i održavanje konkurentnosti na dostignutoj razini. Rad u tom smjeru počinje odabirom pristupa razmatranju upravljanja konkurentnošću proizvoda. Poznato je da su takvi pristupi donekle sustavni, reproduktivni, složeni, funkcionalni. Sustavni pristup je smjer u metodologiji posebnih znanstvenih spoznaja i društvene prakse, koji se temelji na proučavanju objekata > kao cjelovitih sustava. Najvažnija načela sistemski pristup su sljedeći

Smatramo da bi se takva kontrola trebala temeljiti na načelima demokratizacije cijena i uključivati ​​nekoliko faza. Prije svega, potrebno je opravdati standardnu ​​cijenu osnovnog proizvoda parametarske serije. Iznad smo već govorili o tome kako pristupiti opravdanju standardnog troška. Ovdje dodajemo da se obrazloženje vrijednosti troškova u uvjetima „tipičnog poduzeća“ nužno mora nadopuniti proučavanjem normativne vrijednosti troškova korištenjem metoda funkcionalne analize troškova (FCA), što se još uvijek praktički zanemaruje. tijela za utvrđivanje cijena.

Prilikom razvoja terminologije fokus je bio na specifičnosti SE, njihovoj razlici od drugih velikih umjetnih sustava. Opća tehnička teorija pouzdanosti (GRT) bavi se tehničkim objektima - od jednostavnih proizvoda (element, uređaj) do složenih (funkcionalna jedinica, podsustav, sustav). Tehnički objekt može se sastojati od hardvera, softvera ili kombinacije oboje, a može, u posebnim slučajevima, uključivati ​​osobe koje ga upravljaju, održavaju i/ili popravljaju. Teorija pouzdanosti ESS-a istražuje energetske objekte koji se ne mogu uvijek svesti na tehničke. U monografiji je prikazana svestranost problema pouzdanosti ESS-a na primjeru velikih cjevovodnih sustava, njegova ovisnost o velikom broju tehničkih, tehnoloških, ekonomskih, ekoloških i društvenih čimbenika, potreba za integriranim pristupom njegovom rješavanju. U zaključku rada napominje se da ih značajke SE izdvajaju u posebnu klasu velikih proizvodnih sustava. Međutim, koja je razlika sa stajališta istraživanja i osiguranja pouzdanosti proizvodnih sustava od tehničkih, u radovima se ne otkriva.

Difuzni pristup primjenjuje se kada su čimbenici rizika značajno različiti za funkcionalne i poslovne jedinice, te kada funkcionalne i proizvodne jedinice djeluju prilično neovisno. S takvim pristupom nema usmjerenog nastojanja da se istraže rizici organizacije u cjelini, niti tipičnih metoda koje su prikladne za sve proizvodne jedinice. Ovaj pristup također zahtijeva od menadžmenta da dodijeli resurse organizacije, uzimajući u obzir višestruke kapitalne zahtjeve. Istodobno, menadžment poduzeća može namjerno usvojiti difuzan pristup upravljanju rizicima, ali u praksi se to događa kao rezultat zajedničke težnje. Iznimno difuzan pristup upravljanju rizicima omogućuje svakoj funkcionalnoj ili poslovnoj jedinici stvaranje vlastitog informacijskog polja i vlastitog jezika za upravljanje rizicima, kao i vlastitih alata i metoda.

Teorijska novost gornje klasifikacije vrijednosti leži u činjenici da su prvi put, po našem mišljenju, primijenjeni znanstveni pristupi kao što su sistemski, dinamički, reproduktivni, funkcionalni, integrirani, optimizacijski, situacijski itd. proučavanje jednog od najvažnijih objekata strateškog marketinga – vrijednosti.Ovi pristupi obrađeni su u Temi 4.

Teorijske ideje o tome koje funkcije menadžeri obavljaju i koje vrste vještina su im potrebne, još uvijek ne daju puni opis njihove stvarne aktivnosti. Funkcionalni i iskustveni pristupi menadžmentu pomažu nam razumjeti što menadžeri rade, ali daju malo uvida u to kako to rade. Poduzete su brojne studije o raspodjeli vremena od strane menadžera u praksi kako bi se budućim menadžerima pomoglo da zamisle kako bi provodili svoje radne dane u ovom području.

Članak je posvećen proučavanju jednog od pristupa stvaranju sustava otpornih na greške diskretnog tipa, koji se temelji na korištenju funkcionalnih svojstava ponašanja objekta u prisutnosti kvarova. Ovaj rad je podržan od strane RFBR granta 98-01-00835.

Stoga je integrativno-konvergirajući pristup proučavanju SU takva metodologija istraživačkog procesa koja integrativno koristi sistemski, ciljni, procesni, parametarski, funkcionalni, situacijski, bihevioralni, refleksivni i drugi pristupi (slika 3.4).

Metodički problemi kako oblikovati moderan pristup osoblju Kako osposobiti i educirati menadžere za ispravan i adekvatan odnos prema prirodi i potencijalu osoblja, tko bi to trebao raditi i kako osposobiti te stručnjake Očigledna je razlika u pristupima osposobljavanju linearnih i funkcionalnih menadžera nebihevioralnih područja , s jedne strane, i menadžeri u području upravljanja osobljem, s druge. Nastavu u svim slučajevima trebaju izvoditi znanstvenici i stručnjaci čija su znanja iz područja upravljanja osobljem temeljne prirode, a koji provode samostalna istraživanja u ovom području.

Pristup koji smo usvojili razvoju AIS-a uključuje metodu za odabir skupova informacija prema shemi prikazanoj na slici 1. U faznom određivanju informacijskog fonda (III) AIS-a koristi se funkcionalni pristup - dekompozicija krajnjeg cilja funkcioniranja i razvoja objekta kako bi se identificirao informacijski fond AIS-a koji je stvarno neophodan za upravljanje. objekt (faza I) AIS podatkovne baze (faze P i G) objektni pristup - proučavanje mogućnosti korištene baze podataka, informacijskog jezika indikatora (INL) i programske potpore za identifikaciju raspona i asortimana proizvoda koje je AIS sposoban za izdavanje (faza III).

K. e. ekonomiju, kao i njezine strukturne i funkcionalne veze, smatra sustavima u kojima se odvijaju procesi regulacije i kontrole koji se provode kretanjem i transformacijom informacija. Metode K. e. omogućiti standardizaciju i objedinjavanje ovih informacija, racionalizirati primanje, prijenos i obradu ekonomski. informacije, obrazlažu strukturu i sastav tehnič. sredstva za njegovu obradu. Sustavni pristup gospodarstvu s raspodjelom i kombinacijom u njegovim okvirima aspekata regulacije, upravljanja i informiranja određuje unutarnje. jedinstvo i priroda istraživanja K. e. Pridonose cjelovitom razvoju mjera za poboljšanje upravljanja nar. x-vom n služe, osobito, teorijski. osnova za izradu automatiziranih upravljačkih sustava (ACS) i sustava za obradu podataka (DPS) u Nar. x-ve. U nizu zemalja, odnosno. istraživanja se još nisu odvojila od problema analize sustava, istraživanja operacija, znanosti o upravljanju (management s ien e), na primjer, u SAD-u i Velikoj Britaniji, ili računalnih znanosti, primjerice, u Francuskoj. K. e. dok je (sredina 70-ih) u povojima. Po prvi put termin K. e. pojavio na početku 60-ih godina u spisima

Studije pristaša E. do. t. usredotočene su na razvijanje kriterija za učinkovitu konkurenciju, određivanje stanja industrije kada bi država trebala intervenirati u gospodarskom. mehanizam za održavanje učinkovite konkurencije. Dvije osnovne pristupi rješavanju ovog problema nazivaju se strukturalnim i funkcionalnim. Zagovornici prvog pristupa izvlače glavnu. pozornost na ekonomsku struktura industrije, koju čine dvije strane ekonomije, koncentracija, odnosno udio najvećih tvrtki na tržištu industrije, te prepreke novoj konkurenciji, odnosno uvjeti za ulazak novih poduzeća u industriju. Prepreke novoj konkurenciji, karakterizira stupanj monopolizacije industrije 1) isplativost velikih veličina. Ako je visoka razina koncentracije povezana s gospodarstvom velike proizvodnje (na razini pogona) ili velike. razmjera aktivnosti (na razini poduzeća), onda u ovom slučaju nova tvrtka mora računati s potrebom izgradnje prilično velikog poduzeća. 2) Stupanj diferencijacije proizvoda. Prisutnost diferencijacije otežava djelovanje potencijalnog konkurenta, budući da on mora prevladati opredijeljenost kupaca industrijskih proizvoda za određenu njegovu raznolikost. 3) Apsolutne troškovne prednosti za postojeće tvrtke (pristup ograničenim izvorima sirovina, zaštita industrijskih patenta, dostupnost industrija, tajne bitne za učinkovitu organizaciju aktivnosti, mjere državne regulacije). 4) Iznos kapitala potreban za organizaciju djelotvornog nroiz-va. Uz iznimno veliki iznos početnih kapitalnih ulaganja, karakterističan za niz oup, industrija, nrom-sti, invaziju u ove industrije može izvršiti ili tvrtka s velikim internim. štednje, ili tvrtka povezana s financijama. posrednici.

znanstveni pristup menadžment menadžment

Bit funkcionalnog pristupa menadžmentu je da se potreba promatra kao skup funkcija koje se moraju izvršiti da bi se potreba zadovoljila. Nakon uspostavljanja funkcija, kreira se nekoliko alternativnih objekata za obavljanje ovih funkcija i odabire se onaj koji zahtijeva minimalni ukupni trošak po životnom ciklusu objekta po jedinici njegovog korisnog učinka. Lanac razvoja objekta: potrebe > funkcije > pokazatelji budućeg objekta > promjena strukture sustava.

Trenutno se upravljanje uglavnom primjenjuje na predmetni pristup, u kojem se unapređuje postojeći objekt. Primjerice, tehnički se sustav unaprjeđuje finaliziranjem postojećeg sustava na temelju rezultata marketinških istraživanja, analize znanstveno-tehnološkog napretka u ovom području, komentara i sugestija potrošača. Stoga se u praksi projektanti suočavaju sa zadatkom postizanja objekta svjetske klase u smislu najvažnijih pokazatelja kvalitete. Koji su nedostaci takvog pristupa? Prvo, sami dizajneri nisu zainteresirani za provođenje široke i duboke analize svjetskog tržišta, za postavljanje teških zadataka za sebe. Svjetsku razinu potreba do trenutka kada je objekt uveo potrošač mogu objektivno predvidjeti ne dizajneri, već trgovci. Drugo, recimo da su dizajneri dali sve od sebe i pronašli najbolji svjetski model. Međutim, ovaj je uzorak osmišljen jučer i nosi tehničke ideje od jučer. Tehnološki napredak ne miruje. Budući da je za razvoj, razvoj i proizvodnju novog modela još potrebno vrijeme, u tom će razdoblju svjetska dostignuća na ovom području ići daleko naprijed. Primjenjujući predmetni pristup, investitori i menadžeri uvijek će sustići tek jučer i nikada neće dostići svjetsku razinu.

Primjenjujući predmetni pristup razvoju društveno-ekonomskih sustava, menadžeri idu putem unapređenja postojećih sustava. A u praksi se menadžeri često susreću s problemom pronalaska posla za postojeće timove ili zaposlenike. Pri primjeni funkcionalnog pristupa polaze se od suprotnosti, od potreba, od zahtjeva "izlaza" sustava, mogućnosti na njegovom "ulazu".

Pri primjeni funkcionalnog pristupa apstrahiraju od postojećih objekata koji obavljaju slične funkcije. Kreatori novih objekata koji zadovoljavaju zahtjeve potrošača traže potpuno nova tehnička rješenja za zadovoljenje postojećih ili budućih (potencijalnih) potreba. Ovaj pristup treba koristiti u sprezi s ostalima, prvenstveno sa sustavnim, reprodukcijskim i marketinškim pristupima.

Uvod

Menadžment je koordinirana aktivnost vođenja i upravljanja organizacijom. Učinkovitost i kvalitetu menadžerskog rada određuju, prije svega, valjanost metodologije rješavanja problema, t.j. pristupi, principi, metode.

Mnoge su organizacije danas izgrađene oko funkcija i razina hijerarhije, a većina ljudi je uvjerena da to nije samo najprirodnije i učinkovita metoda organizacije, ali općenito jedini način organiziranja. Međutim, početak novog tisućljeća diljem svijeta obilježen je brzim razvojem ne samo tehnologije i tehnologije, već i kvalitativno nove razine poslovanja. Menadžerski problemi dolaze do izražaja, a samouprava poprima nove oblike. Pred čelnicima poduzeća postavlja se akutno pitanje stvaranja takvog sustava upravljanja koji bi uzeo u obzir nove uvjete rada u tržišnim odnosima i povećao konkurentnost poduzeća i njihovih proizvoda.

U tom smislu obećava korištenje procesno orijentiranog sustava upravljanja organizacijom. Ovaj pristup nam omogućuje da aktivnosti organizacije promatramo kao sustav međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, čiji su krajnji ciljevi stvaranje proizvoda ili usluga od vrijednosti za vanjske i unutarnje potrošače. Upravljajući procesima i njihovim stalnim poboljšanjem, tvrtka postiže visoku učinkovitost svojih aktivnosti.

Zato je ovaj pristup bio temelj normi koje sadrže zahtjeve za sustav upravljanja kvalitetom. Treba napomenuti da ideologija procesno orijentiranog upravljanja zapravo dovodi do brisanja granica između upravljanja kvalitetom i upravljanja samim poduzećem.

Svrha rada: proučiti funkcionalni i procesni pristup menadžmentu.

U tom smislu potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Identificirati značajke, prednosti i nedostatke funkcionalnog i procesnog pristupa upravljanju poduzećem;

Praktična primjena teme u radu pojedinog poduzeća.

Rad se sastoji od uvoda, glavnog dijela, zaključka i popisa literature.

Funkcionalni i procesni pristupi upravljanju

funkcionalni pristup

Danas gotovo sva poduzeća u našoj zemlji imaju izraženu funkcionalnu upravljačku strukturu. Takva organizacija upravljanja temelji se na Taylorovom principu uzastopnog obavljanja radnih operacija, t.j. radni zadatak je podijeljen u zasebne operacije (zadatke, faze), a svaki se radnik specijalizirao za izvođenje jedne operacije Makhovsky A. Uvođenje procesnog pristupa / A. Makhovsky, V. Pateshman // IT manager's desk journal. - 2007. - Broj 11. - S. 24-26 ..

Bit funkcionalnog pristupa menadžmentu je da se potreba promatra kao skup funkcija koje se moraju izvršiti da bi se potreba zadovoljila. Te su funkcije raspoređene među odjelima u kojima ih obavljaju zaposlenici organizacije. Mehanizam za provedbu funkcija cilja funkcionalne jedinice na ispunjavanje svojih lokalnih ciljeva, između kojih može postojati objektivna proturječja. Obavljajući svoje visokospecijalizirane zadatke, zaposlenici prestaju vidjeti konačne rezultate rada cijelog poduzeća i shvaćaju svoje mjesto u cjelokupnom lancu. Nisu fokusirani na ciljne zadatke poduzeća, jer njihova vizija onoga što se događa najčešće ne nadilazi odjele u kojima rade. Osoblje svoju pozornost koncentrira unutar pojedinih struktura. Monopolski položaj svake službe unutar poduzeća dovodi do činjenice da se zaposlenici ovih službi smatraju nezamjenjivim u organizaciji, zbog čega interakcija između funkcionalnih odjela i službi često postaje destruktivna za poduzeće. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu. [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm. Moguće je prebaciti glavne i prateće operativne funkcije i smanjiti učinkovitost aktivnosti (slika 1). Čebotarev V.G. Analiza i modeliranje poslovnih procesa / VG Chebotarev. - M.: Poslovna logika IDS Scheer Group 2005. - 245 str.

Slika 1 - Kontradikcija između funkcionalnih odjela i organizacijskih procesa

funkcionalno upravljanje procesom farmacije

S vremenom rast specijalizacije dovodi do odvajanja funkcionalnih jedinica i slabljenja međufunkcionalnih veza. U današnjem dinamičnom vanjskom okruženju za poduzeće kao jedinstveni "organizam" to je neprihvatljivo. Menadžeri, kao mozak ovog "organizma", počeli su shvaćati da situacija postaje kritična: svaka funkcionalna jedinica optimizira aktivnosti u svom području odgovornosti, što u konačnici dovodi do zamjene strateškog cilja tvrtke ciljnim funkcijama. jedinicama i usporava njihov razvoj. Glavni nedostaci funkcionalnog pristupa dolaze do izražaja. U tablici. 1 prikazuje glavne prednosti i nedostatke funkcionalno orijentiranog pristupa upravljanju, koji će pomoći u sistematizaciji informacija o ovom pristupu.

Tablica 1 - Analiza prednosti i nedostataka funkcionalno orijentiranog pristupa upravljanju poduzećem

Prednosti	nedostatke
Zaposlenici su dobili priliku specijalizirati se za odabrano zanimanje i na taj način razviti profesionalne vještine najviše razine; Zbog centralizacije različitih funkcija smanjeni su troškovi organizacije; Rad je postao sigurniji, jer je sada svatko znao svoje radno mjesto, kao i posao koji mora obavljati; Postalo je lakše formirati organizacijska struktura poduzeća itd.	Izolacija podjela jednih od drugih, što dovodi do monopolizacije odluka; Destruktivna priroda međusobne interakcije odjela za organizaciju umjesto suradnje u interesu organizacije; Visoka specijalizacija zaposlenika, koja im ne dopušta sagledavanje nastalih problema u cjelini; Zamjena ciljeva organizacije funkcionalnim ciljevima, što dovodi do optimizacije funkcionalnih rješenja umjesto optimizacije aktivnosti poduzeća; Kriterij učinkovitosti funkcionalne jedinice je mišljenje njezinog šefa, a ne rezultati poslovnog procesa; Povećanje informacijske entropije s povećanjem broja hijerarhijskih razina upravljanja organizacijom; Nedostatak orijentacije na vanjskog potrošača; Neučinkovitost informacijske podrške procesa životni ciklus i tako dalje.

Globalne promjene u svjetskoj ekonomiji početkom 80-ih godina XX. stoljeća, kada je povećanje obujma proizvodnje prestalo biti sinonim za dobrobit, prisilile su mnoge tvrtke da promijene svoje ponašanje na tržištu i odmaknu se od načela "... proizvesti što je više moguće" po principu "...maksimalno zadovoljstvo kupaca" . Značajno se promijenio i odnos "prodavač - kupac", naglasak je prebačen na "kupca" (klijenta). U takvoj situaciji, funkcionalno orijentirani sustav upravljanja počeo je davati ozbiljne kvarove. Razlozi za to su sljedeći:

Funkcionalno strukturirana organizacija ne potiče zainteresiranost zaposlenika za konačni rezultat. Vizija onoga što se događa zaposlenicima najčešće ne nadilazi odjele u kojima rade, nisu usredotočeni na ciljne zadatke poduzeća, a još više na zadovoljstvo kupaca – jednostavno to ne vide;

Većina stvarnih radnih procesa u poduzeću uključuje mnoge funkcije, t.j. proteže se izvan pojedinačnih podjela. Međutim, u funkcionalno orijentiranim sustavima razmjena informacija između različitih odjela je pretjerano komplicirana zbog svoje vertikalne hijerarhije, što dovodi do visokih režijskih troškova, nerazumno dugih razdoblja razvoja upravljačkih odluka i, kao rezultat, gubitka kupaca. Prema analitičarima, vrijeme interakcije između odjela raspoređuje se na sljedeći način: 20% - za obavljanje posla i 80% - za prijenos njegovih rezultata na sljedećeg izvođača. Vishnyakov O. Pristup orijentiran na proces u upravljanju organizacijom / O. Vishnyakov, I. Dyatlova. [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.management.com./ERP-system.html.

U tržišnoj ekonomiji, kada zbog žestoke konkurencije opstaju samo najjači, problem poboljšanja učinkovitosti upravljanja svakim danom postaje sve urgentniji. Funkcionalno upravljanje, koje postulira organizaciju po funkcijama i hijerarhijskim razinama, zamjenjuje se procesno orijentiranim upravljanjem.

Operativno upravljanje procesno orijentirano upravljanje.

Funkcionalni pristup leži u činjenici da se aktivnosti organizacije prikazuju kao skup funkcija dodijeljenih funkcionalnim jedinicama u organizacijskoj strukturi. Ovaj pristup definira sposobnosti organizacije i uspostavlja -- Što moramo učiniti-- pododjeli i izvršitelji u okviru svojih funkcija.

Funkcionalna specijalizacija u pravilu osigurava visoku kvalitetu individualnog rada, ali zahtijeva stalnu koordinaciju aktivnosti odjela i zaposlenika, čiji se ciljevi možda ne podudaraju. Potreba za rješavanjem nastalih sukoba između specijaliziranih jedinica povećava opterećenje za menadžment.

Funkcionalnim pristupom, za obavljanje zajedničkog zadatka, potrebno je razraditi mehanizam interakcije funkcija dodijeljenih odjelima u odnosu na poslovni proces i intenzivno koordinirati djelovanje sudionika.

Procesnim pristupom aktivnosti organizacije, odjela, menadžera i neposrednih izvršitelja u početku su usmjerene na postizanje konačnog rezultata i percipiraju ih kao skup međusobno povezanih poslovnih procesa koji osiguravaju postizanje zajedničkog cilja - provedbu glavna operativna funkcija organizacije. Određuje se specifična tehnologija za izvođenje svakog procesa i operacije - kako to treba učiniti zadovoljiti potrošača svojim rezultatima – vanjskog ili internog klijenta.

Prilikom implementacije procesnog pristupa potrebno je:

Djelatnost organizacije, njezinih odjela i zaposlenika usmjeriti na zadovoljstvo krajnjeg korisnika i promatrati kao skup poslovnih procesa. Time se formira odgovarajuća kultura percepcije zadataka u organizaciji.

Odredite kupca i vlasnika svakog poslovnog procesa.

Regulirati poslovne procese, t.j. opisati slijed operacija, odgovornost, postupak interakcije izvođača i postupak donošenja odluka za poboljšanje poslovnog procesa.

Odredite ključne pokazatelje svakog poslovnog procesa koji vam omogućuju procjenu rezultata njegovog izvršenja i utjecaja na rezultate organizacije u cjelini.

Procesni pristup i razvoj povezane međufunkcionalne i međuorganizacijske integracije omogućuje:

usmjeriti odjele i zaposlenike na zadovoljenje zahtjeva klijenata;

učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornost korištenjem delegiranja ovlasti;

smanjiti ovisnost rezultata o pojedinom izvođaču;

identificirati izvore troškova i smanjiti ih;

smanjiti vrijeme za donošenje menadžerskih odluka;

smanjiti količinu međufunkcionalne koordinacije (operativno upravljanje).

Procesnim pristupom povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i troškovi, a što je najvažnije, dolazi do kvalitativne promjene u samoj organizaciji i formiranju. procesno orijentirana organizacija u kojem je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s konačnim rezultatom proizvodnje proizvoda i zadovoljstvom potrošača.

Integracija aktivnosti. Politike integracije operativnih funkcija i specijalizacije operativnih funkcija

Razvoj specijalizacije, koja pridonosi nastanku visoke kvalifikacije zaposlenika i kvaliteti rada, dovodi do diferencijacije, t.j. povećanje stupnja neovisnosti pojedinih zaposlenika i funkcionalnih jedinica u organizaciji. Međutim, da bi se postigli zajednički ciljevi, diferencijacija zahtijeva odgovarajuću integraciju (osiguranje potrebne interakcije) između funkcionalnih jedinica i zaposlenika. Ovaj zadatak rješava menadžment organizacije, osiguravajući potreban stupanj interakcije između izvršitelja neovisnih područja rada za postizanje općih ciljeva organizacije.

Integracija aktivnosti obično se razmatra na četiri razine: operativnoj, funkcionalnoj, međufunkcionalnoj i međuorganizacijskoj.

Prve tri razine (operativna, funkcionalna i međufunkcionalna) nazivaju se unutarnjom integracijom. No, treba napomenuti da funkcionalna razina već podrazumijeva određenu neovisnost izvođača u njihovoj interakciji s vanjskim okruženjem, dakle, određenu prisutnost i vanjsku integraciju. Međuorganizacijska razina integracije naziva se vanjska integracija.

Na operativnoj razini omogućena je integracija za pojedinačne operacije i funkcije. Na primjer: Dobavljači- prijevoz - skladištenje - prerada - skladištenje - prijevoz- Kupci. Svaka od strukturnih jedinica ima lokalne ciljeve i pokazatelje za ocjenjivanje rezultata aktivnosti, koji su u velikoj mjeri izolirani od procjene njihovog utjecaja na uvjete i rezultate rada drugih jedinica ili službi poduzeća. Integraciju na operativnoj razini osiguravaju sustavi za koordinaciju aktivnosti: mape operativnih procesa, opis i alokacija poslovnih procesa, sustavi za administrativnu koordinaciju aktivnosti okomito i horizontalno (npr. Ganttov grafikon).

Na funkcionalnoj razini integracije kombiniraju povezane operacije i funkcije. Pojavljuju se ograničeno integrirana područja, kao što su upravljanje nabavom, upravljanje zalihama, skladištenje i transport, proizvodnja, marketing i upravljanje distribucijom. Njihova djelomična integracija dovodi do formiranja popisa glavnih funkcija i funkcionalnih područja. Na primjer: Dobavljači- opskrba - proizvodnja - prodaja- Kupci. Još uvijek postoje lokalni, ali već više integrirani nego na operativnoj razini integracije, ciljevi, zadaci i pokazatelji evaluacije učinka. Razvijenom integracijom unutar svake proširene funkcije i funkcionalnog područja (opskrba, proizvodnja, prodaja) dolazi do funkcionalne izolacije različitih usluga i funkcionalnih područja međusobno. Stoga se mogu pojaviti preferencije ciljeva upravljanih podsustava prema ciljevima sustava upravljanja i ukupna izvedba može smanjiti.

Na ovoj razini integracije administrativno se koordiniraju funkcionalna područja i kontroliraju proračuni funkcionalnih jedinica. Glavni cilj je kontrolirati korištenje resursa i osigurati optimalnu razinu zaliha u okviru međufunkcionalne koordinacije. Međutim, općenito, troškovni sustav je usmjeren na funkcionalne aktivnosti i ne uzima u obzir međufunkcionalne komponente, stoga je volumen protoka resursa često teško izmjeriti i kontrolirati, a samim tim i odrediti trošak kapitala koji je povezan s njim.

Na međufunkcionalnoj razini razvija se integracija, što omogućuje koncentriranje napora svih strukturnih odjela i službi organizacije na postizanje konačnog rezultata. Djela i njihovi izvođači ujedinjuju se oko krajnjeg rezultata.

Alati za međufunkcionalnu integraciju su MRP, JIT, ERP sustavi. Ovi sustavi omogućuju potpuniju koordinaciju aktivnosti zaposlenika i različitih odjela, potičući ljude na interakciju u jedinstvenom informacijskom sustavu i formirajući zajednički pogled na poslovni proces. Za prevladavanje strukturnih proturječnosti u organizacijskoj strukturi koristi se odjeljenje prema rezultatu.

Međutim, u modernim uvjetima, međufunkcionalna integracija nije dovoljna, njezina prisutnost je nužan, ali ne i dovoljan uvjet za uspješno djelovanje organizacije, stoga je potrebna primjena međuorganizacijske (vanjske) integracije.

Međuorganizacijska razina integracija polazi od činjenice da se stabilnost otvorenog sustava osigurava ne zbog unutarnje funkcionalne hijerarhije, već zbog razvijene interakcije s vanjskim okruženjem. Razumijevanje učinaka vanjskih čimbenika može dovesti do veće predvidljivosti ponašanja otvorenog sustava i do svrsishodnijeg ustrojavanja funkcioniranja njegovih sastavnih dijelova.

Na ovoj razini integracije provodi se međuorganizacijska interakcija, uslijed koje se kombiniraju napori poduzeća povezanih međusobno zajedničkim poslovnim procesima ili zajedničkim transakcijama.

Najvažniji element mehanizma za jačanje međuorganizacijske interakcije je informacijski prostor ili tokovi informacija, koji vam omogućuju uspostavljanje takvih odnosa u kojima postaje poznato kakvu potražnju stvaraju sami potrošači, što organizaciji omogućuje točnije planiranje svojih aktivnosti. i poboljšati točnost prognoza. Osim toga, izgradnja odnosa s vanjskim vezama jedan je od načina da se osigura održivost opskrbnog lanca.

Tradicionalna vertikalna integracija također se može koristiti kada su svi ili gotovo svi proizvodni pogoni potrebni za proizvodnju konačnog proizvoda koncentrirani u poduzeću. Međutim, poznato je da je učinkovitost ovog integracijskog alata ograničena razmjerom upravljivosti.

Alati za razvoj međuorganizacijskih odnosa su stvaranje partnerstava, strateških saveza i ugovornih interakcija.

Razvojem informacijske tehnologije i telekomunikacija osiguravanje međuorganizacijske integracije se automatizira i razvija u strojnu integraciju (Machine-to-Machine). Automatizacija međuorganizacijskih procesa i njihova podređenost određenim poslovnim pravilima smanjuje potrebu za ljudskom intervencijom u svakoj fazi aktivnosti.

Prilikom upravljanja organizacijom može se koristiti jedna, nekoliko ili sve razmatrane razine integracije djelatnosti kao objekta upravljanja. Ovisno o razini aktivnosti koja se razmatra, možemo govoriti o upravljanju operacijama, funkcionalnim područjima, međufunkcionalnim ili međuorganizacijskim interakcijama.

Učinkovitost upravljanja pojedinim funkcionalnim područjima ovisi o kvaliteti organizacije na operativnoj razini integracije aktivnosti. Osnova međuorganizacijske integracije je međufunkcionalna interakcija u pojedinim organizacijama, a učinkovitost te interakcije osigurava se kvalitetom organizacije funkcionalnog rada. Procesni pristup upravljanju omogućuje osiguravanje rada mreže poslovnih procesa organizacije bez razlikovanja između funkcionalne i međufunkcionalne razine.

Tvrtka može izvršiti politike za integraciju operativnih funkcija ili specijaliziranje za operativne funkcije.

Politika integracije operacija leži u činjenici da se pri provedbi glavne operativne funkcije organizacija također fokusira na funkcije koje osiguravaju funkcioniranje operacijski sustav, tj. nastoji samostalno obavljati najveći mogući broj ovih funkcija.

Prednosti takve politike su: centralizirana kontrola; mogućnost povećanja pouzdanosti sustava prije pojave problema povezanih s razmjerom upravljivosti; smanjenje troškova privlačenja izvođača i podizvođača.

Međutim, odbijanje uključivanja izvođača trećih strana i centralizirana kontrola dovodi do povećanja potpornog podsustava operativnog sustava, što može dovesti do razvoja glomazne i neučinkovite organizacije u smislu upravljivosti, odvraćajući značajne snage od obavljanja glavnog operativna funkcija.

Politika specijalizacije na operativnoj funkciji sastoji se u specijaliziranju za jedno područje nadležnosti i prijenosu pomoćnih operativnih funkcija na druge izvršitelje (suradnike) koji se nalaze izvan organizacije.

Vanjski suradnici- ovo je prijenos proizvodnje pomoćnih djelatnosti na organizacije trećih strana (kontrastrana). U praktičnom smislu, riječ je o suradnji različitih poduzeća koja proizvode proizvode i usluge na temelju specijalizacije svakog od njih u jednoj vrsti djelatnosti, što svakom sudioniku u procesu omogućuje da koncentrira napore i sredstva na ovu aktivnost i doprinosi postizanju bolji ukupni rezultati.

Na primjer, proizvođač konačnog proizvoda može napustiti vlastitu proizvodnju komponenti i dijelova i prenijeti njihovu proizvodnju na poduzeće koje proizvodi te komponente za mnoge potrošače. Nemojte se baviti pitanjima pakiranja i otpreme svojih proizvoda, već taj posao prenesite na neovisnu specijaliziranu tvrtku koja formira serije za otpremu, pakiranja, osigurava dostavu robe na bilo koje mjesto u svijetu, rješavajući sve potrebne carinske i druge poslove postupci. Napustite vlastito transportno gospodarstvo i povjerite usluge prijevoza drugoj tvrtki. Odbijte održavati odjel za popravak tehnološke opreme i koristiti usluge specijaliziranih tvrtki. Mnoge djelatnosti, kao što su ugostiteljstvo, čišćenje, izrada i održavanje računalnih i sigurnosnih sustava, potpuno su prepuštene vanjskim poduzećima.

Ovo dopušta:

usredotočiti napore na provedbu glavne operativne funkcije;

smanjiti napore u sferi rješavanja pomoćnih zadataka;

koristiti glavne kompetencije (proizvode) visoke kvalitete izvođača i podizvođača, što pruža priliku za poboljšanje kvalitete njihovih proizvoda;

smanjiti broj zaposlenika, povećati produktivnost i upravljivost organizacije.

Međutim, takva politika može imati sljedeće nedostatke:

gubitak kontrole nad dijelom procesa stvaranja svojih proizvoda;

ovisnost o dobavljačima;

rizici povezani s kršenjem svojih obveza od strane ugovornih strana (dobavljača).

Prilikom odlučivanja o prijenosu funkcija podrške na izvođače i podizvođače, obično se ocjenjuju sljedeći čimbenici:

raspoloživi proizvodni kapaciteti;

posebna znanja i vlastite kompetencije;

stupanj razvijenosti sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji;

karakteristike potražnje koje su važne za puštanje proizvoda ili pružanje usluge;

mogućnost smanjenja troškova.

Politike specijalizacije operativnih funkcija i outsourcing stupili su na snagu kasnije od politike integracije operacija, ali su sada široko rasprostranjeni. U pravilu, organizacije koje se fokusiraju na glavnu operativnu funkciju i u tu svrhu koriste outsourcing postižu kvalitetnije rezultate.