Pravna organizacija smanjenja osoblja: što trebate znati. Smanjenje broja zaposlenih u dobi za odlazak u mirovinu Ekonomska analiza isplativosti smanjenja broja zaposlenih

Ekonomska situacija neumoljivo ukazuje da će se Rusija u idućoj godini suočiti s nizom kadrovskih rezova. Previše je sistemskih grešaka napravljeno u posljednje vrijeme, ova kriza je dugo kuhala i bila je neizbježna doslovno po svim ključnim pokazateljima i parametrima (o tome sam pisao prije 5 godina u knjizi “Menadžment u pravu”). Na žalost, vrijeme je pokazalo da tada nitko nije slušao jasne signale nadolazećeg “spremnog” koji je bio puno ozbiljniji i dugotrajniji nego 2008. godine. Vlada nije izvukla nikakvu pouku, nije prilagodila politiku, nije pripremila gospodarstvo za nadolazeću krizu, nije stvorila uvjete za bezbolan prijelaz gospodarstva u nove uvjete i zato imamo to što imamo. S postojećim ekonomskim sustavom drugačije nije ni moglo jer se zakonitosti sustava ne mogu zanemariti, one djeluju mimo naše želje i bez obzira razumijemo li ih mi ili ne.

Dakle, s otpuštanjima koja su pred nama, kako ih preživjeti što bezbolnije i s minimalnim gubicima? Zapravo, smanjenje osoblja je stresna situacija za obje strane uključene u proces: ne samo za one koje se otpuštaju, već i za one koji rade na smanjenju.

Krenimo od poslodavca. Sljedeća razmatranja čine se korisnima.

Preporučljivo je stvoriti kolektivno tijelo odgovorno za provođenje budućih smanjenja i, iz očitih razloga, uključiti samo one zaposlenike koji ne podliježu smanjenju. Također ima smisla uključiti predstavnike zaposlenika na različitim razinama, a ne samo menadžere. To će pomoći da smanjivanje bude manje bolno, objektivnije, a također će pružiti povratnu informaciju radnoj snazi.

Ovo tijelo dužno je na temelju ekonomske realnosti, strateških planova i proizvodnih karakteristika odrediti broj radnika koji će se otpuštati i djelatnosti u kojima će doći do smanjenja. Sljedeći korak bi trebao biti definiranje jasnih kriterija za određivanje osoba koje će biti otpuštene po principu: najniži radni učinak pojedinog zaposlenika, neperspektivnost zaposlenika ili odjela itd. Istodobno, ne zaboravite na ograničenja koja zakon nameće poslodavcu u smislu smanjenja osoblja. Kao rezultat, trebao bi se pojaviti popis imena onih koji se smanjuju.

Važno je ne pokušavati pod svaku cijenu otpustiti što više nižerangiranih zaposlenika, već zadržati potreban zdrav razum, jer, prvo, linijski zaposlenici često mogu biti vrjedniji tvrtki od menadžera, a drugo, preostali zaposlenici trebaju vidjeti izglede za vlastiti razvoj karijere itd.

Prijenos poslova s ​​otpuštenih na one koji ostaju mora biti organiziran besprijekorno, jer o lojalnosti poduzeća prema otpuštenima ne treba ni govoriti. Pritom je važno ne odgađati takav transfer jer će otpuštanje neminovno utjecati na psihičku klimu među onima koji ostaju. (Za više informacija o otpuštanjima, prijenosu poslovanja i radu s "preživjelima" pročitajte moju knjigu "Arhitektura vrlo učinkovitog poslovanja"; skenirana kopija dostupna je u odjeljku baze znanja na web stranici).

Odrediti otpuštenima razumne uvjete za njihovo smanjenje (plaćanja, preporuke i sl.).

Zatim je potrebno obaviti individualne razgovore s onima koji se otpuštaju. Menadžeri i HR trebaju biti uključeni u te razgovore. Ne zaboravite da ljudi mogu vrlo različito tumačiti akronime. Ali zato je menadžer plaćen jer mora raditi ne samo ugodan posao, već i rješavati emocionalno teška pitanja, uključujući otpuštanje osoblja. Kad god je to moguće, trebate se rastati sa svojim zaposlenicima u dobrim odnosima, tako će svima biti bolje. Zapravo, svrha takvih razgovora o otkazu je zamijeniti dobrovoljni pristanak zaposlenika za pozitivne preporuke tvrtke i novčanu naknadu. Pritom toplo preporučam da se visina naknade odredi jedinstveno za sve zaposlenike, a ne da bude predmet pojedinačnih dogovora u svakom pojedinom slučaju, inače će se ti razgovori pretvoriti u istočnjački bazar sa svim neugodnim posljedicama koje iz toga proizlaze.
Ne smijemo zaboraviti da su za preostale zaposlenike otkazi također ozbiljan stres, koji može dovesti do izrazito negativnih posljedica, kako za preostali dio osoblja, tako i za samu tvrtku, što znači da je potrebno odmah obaviti neke poslove među preostalim zaposlenicima: iskreno im ispričajte o stanju u poduzeću, objasnite im zašto su potrebna otpuštanja, iznesite realan antikrizni plan, prenesite im uvjerenje da će se poduzeće nositi s krizom i sl.

Pogledajmo sada situaciju sa stajališta onih koji se otpuštaju.

Što netko tko je otpušten treba shvatiti? Kriza je bez sumnje odigrala veliku ulogu u otkazu, ali nisu svi dobili otkaz - što znači da ste možda i vi krivi što ste izabrani za otkaz. Otkaz se lako može objasniti vanjskim nekontroliranim čimbenicima (stvarnim ili fiktivnim): dobili su otkaz zbog krize, kao mladi, kao umirovljenici itd., sve to može i ne mora biti točno, ili barem djelomično točno . Takva objašnjenja pomažu emotivno prihvatiti otkaz, ali često je mnogo konstruktivnije priznati: da, nisam mogao postati toliko vrijedan zaposlenik za tvrtku da bih uz gašenje posla dobio samo otkaz. Otkaz je najčešće emotivno težak događaj, ali nije tragedija, može se preživjeti, a uravnoteženim i razumnim pristupom tu okolnost možete okrenuti u svoju korist. I autor ovih redaka je dobio otkaz, da, bilo je neugodno, ali sada, godinama kasnije, shvaćam koliko sam imao sreće što sam dobio otkaz. Prije tjedan dana donijeli su mi životopis kandidata za obično radno mjesto voditelja ureda s riječima: "pogledajte, možda osobno poznajete kandidata, nekada ste radili u istoj tvrtki, kandidat traži osobni sastanak s vama." Obično se ne bavim takvim sitnicama, za to postoje drugi ljudi koji znaju svoj posao i rade ga savjesno, donijeli su ovaj životopis samo zato što su vidjeli da smo nekada radili u istoj tvrtki i da se kandidat fokusirao na osobno postizanje znaš me. Da, znam kandidata, prije 18 godina ovaj čovjek mi je dao otkaz...

Tahir Yusupovich Bazarov, Moskovsko državno sveučilište. M.V. Lomonosov

... jedne divne proljetne noći, dok je sjedio kraj otvorenog prozora i provjeravao izvještaje poduzeća, u grmlju pokraj njega počeo je pjevati slavuj. Plum je slušao i slušao i odjednom je viknuo bolničaru: "Zakharchuk!" R-udari ovu b-pticu kamenom. M-ometanje...

A. I. Kuprin. Dvoboj

Ako se poduzeće nađe u kriznoj situaciji, tada bi jedan od načina povećanja njegove otpornosti i poboljšanja financijske situacije u budućnosti mogao biti djelomično smanjenje osoblja i otpuštanje neučinkovitih radnika. Međutim, pri korištenju tradicionalnih oblika smanjenja (otkaz nakon proteka zakonskog roka) nastaju brojne negativne posljedice koje često minimiziraju sve moguće dobitke. Za administrativni aparat gotovo je uvijek očita ekonomska strana troškova - veliki istodobni financijski troškovi za plaćanja predviđena Zakonom o radu. Međutim, voditelj ljudskih resursa u ovoj će se situaciji prije svega suočiti s psihološkim posljedicama otpuštanja - velikom psihološkom nelagodom čak i za one koji nisu otpušteni i ostali su raditi, jer svaki od preostalih zaposlenika poduzeća (organizacije) počinje “ okušati se” u jednoj od tri uloge., u kojima se može naći: žrtva (“A možda me i bace u more”), krvnik (“Zbog mene su dobili otkaz”, “Žrtvovali su se za naše dobro”), svjedok („Dogodilo se, ali nisam se mogao umiješati“).

Ovakva percepcija situacije dovodi do pogoršanja socio-psihološke klime, pojave psihičkih problema, konflikata i prepreka u komunikaciji. Kao rezultat toga, zaposlenik počinje doživljavati organizaciju kao nešto što ugrožava njegovo psihičko stanje, izazivajući uglavnom negativne emocije. Posljedično se pogoršava psihološka klima i međuljudski odnosi, opada motivacija za rad i produktivnost, a povećava se fluktuacija kadrova (i to ne onih koji bi ionako bili otpušteni – neučinkoviti, nego upravo onih na koje bi poduzeće moglo računati u provedbi reorganizacija).

Dakle, suočeni smo s problemom - potrebno je napraviti rezove, ali korištenje tradicionalnih metoda utjecaja na osoblje (upravna, gospodarska i druga moć) je neučinkovito.

Problem se može riješiti korištenjem nedirektivnih (nerigidnih) oblika redukcije. Povezani su s osvještavanjem individualne svijesti svakog zaposlenika o potrebi promjene ponašanja, mjesta u strukturi te promišljanja o potrebi ostanka u ovoj organizaciji. Glavni alat nedirektivne redukcije su emocionalni i vrijednosni motivi pri oblikovanju odluke o otkazu te, u konačnici, svatko tko odlučuje ili prevladava negativan stav prema odluci menadžmenta o mogućnosti napuštanja organizacije.

Upravo nedirektivne metode omogućuju postizanje ekonomskog i psihološkog učinka smanjenja osoblja.

No, ostajući u okvirima kulturnog pristupa razmatranju fenomena kadrovskog rada, moramo shvatiti da će različitim organizacijskim kulturama biti primjereni različiti mehanizmi i metode nedirektivne redukcije (tablica 3).

Tablica 3

Poduzetnička organizacijska kultura

Zaposlenici su usmjereni na postizanje individualnih ciljeva, aktivni su i teže postizanju rezultata. Ako se organizacija nađe u krizi i pojavi se pitanje smanjenja osoblja, svaka od njih počinje procjenjivati ​​prednosti i mane zadržavanja svoje pozicije. Često takvi ljudi napuštaju tvrtku i traže drugu, jaču. Ali ako ne donesu takvu odluku, a potrebno je smanjenje osoblja, što onda učiniti? Treba imati na umu da je s aktivnim, postignućima orijentiranim, poduzetnički orijentiranim zaposlenicima važno sklopiti ugovor (sporazum) o tome što oni donose u organizaciju, što im je organizacija dužna pružiti za to. Prilikom sklapanja ugovora pri zapošljavanju zaposlenika, voditelj ljudskih resursa treba predvidjeti glavne faze rasta zaposlenika, njegov profesionalni razvoj i zahtjeve koji će se postaviti pred ovog stručnjaka u različitim fazama razvoja organizacije. U ugovoru je važno predvidjeti strategiju razvoja organizacije i uzeti u obzir moguća razdoblja smanjenja osoblja.

U situaciji kada je ugovor sklopljen, a niti jedna strana ne ispunjava svoje ugovorne obveze, slijedi ili smanjenje (zaposlenik ne ispunjava svoje obveze), ili otkaz po vlastitoj želji (organizacija ne ispunjava svoje obveze - glede profesionalnog i radnog razvoja, razina naknade itd.). Međutim, kada koristite ovu metodu, važno je predvidjeti situacije više sile prilikom sklapanja ugovora. Na primjer, organizacija je uzela osobu u odjel prodaje i planirala njegovu karijeru na takav način da nakon dvije godine rada, nakon što je proučio hindski, treba voditi otvaranje predstavništva u Indiji. Zaposlenik je ispunjavao svoje obveze, naučio jezik, ali se situacija na tržištu promijenila i predstavništvo nije otvoreno. Organizacija će morati pronaći alternativno radno mjesto unutar svoje tvrtke ili ga pokušati "prodati" agenciji za zapošljavanje. Ako je ugovor sadržavao klauzulu da organizacija nije odgovorna za promjene tržišnih uvjeta, tada organizacija formalno ne bi poduzela nikakve korake da nadoknadi moralnu štetu.

Birokratska organizacijska kultura

Zaposlenici su u pravilu tehnološki disciplinirani, rade prema unaprijed određenim pravilima i rukovode se mišljenjem menadžmenta. Ako se u takvoj organizaciji postavi pitanje smanjenja osoblja, onda svi razumiju da će menadžer imati odlučujući glas. Međutim, kako bi se izbjegao izravan nasilni utjecaj i omogućilo zaposlenicima organizacije da procijene vlastite sposobnosti, certifikacija može biti učinkovit mehanizam. Međutim, u svakoj situaciji, posebno prije otpuštanja, certifikacija se mora provesti u skladu s određenim pravilima i zahtjevima Zakona o radu. Mogu se razlikovati sljedeća osnovna pravila:

1) kolektivna certifikacija - certificiranju se ne mora podvrgnuti određeni zaposlenik koji bi mogao biti pred otkazom, već cijeli odjel, funkcionalno područje, razina izvođača ili rukovoditelja;

2) obvezno sudjelovanje stručnjaka, vanjskih vanjskih sudionika koji ne podržavaju nijednu stranu i nisu izravno zainteresirani za pojedinačne rezultate. Ako nisu uključeni vanjski stručnjaci, onda je teško govoriti o objektivnosti ocjenjivanja, a smanjuje se i učinkovitost certificiranja kao mehanizma nedirektivnog smanjenja;

3) sposobnost izrade samoizvješća svih zaposlenika. Procjena se ne bi trebala provoditi samo odozgo i od strane neovisnih stručnjaka izvana; važno je razmisliti o situaciji certifikacije koja bi dala priliku da se izjasne svim zaposlenicima koji su u interakciji s jedinicom koja se certificira i s njenim određenim zaposlenicima. Procjena svakog zaposlenika treba se temeljiti na unakrsnim procjenama kolega, podređenih, menadžera, klijenata;

4) trajanje pripreme postupka certificiranja. Svi zaposlenici moraju znati tko će biti ocjenjivan i kada te imati vremena za pripremu;

5) obvezni rezultat certifikacije nije samo smanjenje neučinkovitih zaposlenika, već i promicanje i obuka učinkovitih.

Organska organizacijska kultura

Zaposlenici dijele kolektivne vrijednosti usmjerene na neformalni autoritet - individualni autoritet, u pravilu, treba osobnu procjenu - podršku menadžera. Kada se smanjivanje provodi u takvoj organizaciji, glavni mehanizam donošenja odluka trebao bi biti svačije razumijevanje njihovog mjesta u promijenjenoj organizaciji. Lider-menadžer, čije je mišljenje važno za svakog zaposlenika organizacije, mora formulirati svoju viziju promjena u organizaciji, a svatko mora zamisliti gdje će, na kojoj poziciji u novoj organizaciji raditi. Ovo pitanje individualnog samoodređenja posebno je važno za menadžere koji moraju prihvatiti novi koncept upravljanja i vidjeti svoje mjesto u novoj organizacijskoj strukturi. Često dobro provedena reorganizacija daje zaposlenicima priliku da shvate da nema smisla da ostanu u organizaciji te sami donose odluku o odlasku.

Participativna organizacijska kultura

Stručnjaci koji ovdje rade usmjereni su na vlastiti profesionalni razvoj, stjecanje novih znanja i zadovoljenje potrebe za samoiskazivanjem. Ako se u takvoj organizaciji postavi pitanje smanjenja osoblja, tada svatko mora procijeniti, s jedne strane, koliko mu organizacija u sadašnjem stanju može pomoći u profesionalnom razvoju, a s druge strane, koliko on sam može biti korisni za organizaciju i kolege. Glavni mehanizam ovakvog shvaćanja je samoformiranje ciljnih timova za projekte, što organizaciji omogućuje smanjenje tereta neučinkovitih troškova premještanjem osoblja za rad na projektima koji imaju financiranje. Osim toga, zaposlenici imaju priliku učinkovito koristiti svoje vrijeme, na primjer, za sudjelovanje u projektima koje provodi druga organizacija.

Važno je da će projektne skupine morati formirati sami izvođači. U ovom slučaju, ako stručnjak nije pozvan ni u jednu od grupa - to je procjena njegove profesionalne razine ili specifičnosti grupne uloge, tada će se suočiti s potrebom donošenja neovisnih odluka o vlastitoj budućnosti.

Otpuštanje osoblja nije relativan koncept, karakterizira ga provedba niza radnji od strane upravljačkog tijela organizacije koja pridonosi poštivanju svih zakonskih normi pri otpuštanju zaposlenika.

Vrste i razlozi otpuštanja osoblja

Postoje određene vrste otpuštanja osoblja:

• Djelomično ili unutarnje. U tom slučaju smanjuje se obim posla, ali se ne mijenja broj zaposlenih. To se postiže ukidanjem prekovremenog rada, uvođenjem neplaćenih dopusta, skraćenjem radnog vremena i drugim tehnikama.
• Apsolutno oslobađanje, uslijed čega se smanjuje ne samo obim obavljenog posla, već i broj zaposlenih. To može uključivati ​​otpuštanja i prijevremeno umirovljenje.

U ovom trenutku logično bi bilo pitanje koji su razlozi otpuštanja radnika u organizaciji? Kako u svijetu ništa nije konstantno, s vremenom, pod utjecajem raznih razloga i čimbenika, potreba poduzeća za kadrovskim promjenama ima tendenciju povećanja i smanjenja.

Takvi razlozi i čimbenici mogu se podijeliti na:

• Vanjski - uključuju smanjenje javne potražnje za pruženim uslugama ili proizvedenim proizvodima, preusmjeravanje na proizvodnju drugih vrsta proizvoda, uvođenje novih tehnologija itd.
• Interno - to može biti likvidacija poduzeća, smanjenje broja zaposlenika, neusklađenost osoblja s položajima ili obavljenim radom, kršenje radne discipline od strane zaposlenika i uvjeta ugovora (ugovora o radu) itd. .

Definicija otpuštanja osoblja razlikuje se od otpuštanja. Otkaz je, zapravo, raskid radnog odnosa između radnika i poslodavca popraćen otkazom ugovora (ugovora) o radu. Otpuštanje zaposlenika je širi pojam koji uključuje čitav niz različitih mjera pri čemu poslodavac činjenicu otpuštanja ili premještanja zaposlenika sagledava na više razina (proizvodna, društvena i osobna). Otpuštanje je usmjereno na beskonfliktno i najprihvatljivije rješavanje problema.

Planiranje i upravljanje otpuštanjem osoblja

Problemi koji nastaju otpuštanjem radnika, čime im se uskraćuje mogućnost rada, proizlaze iz prevladavajuće ideje rada u društvu.

Raditi:

• Osigurava materijalno blagostanje ljudi, često je glavni izvor prihoda.
• U nekim slučajevima poistovjećuje se s unutarnjim potencijalom zaposlenika, čime se određuje vjerojatnost njegove samoostvarenja i profesionalnog razvoja.
• Ima veliki društveni značaj. Provođenjem radne aktivnosti oko osobe se stvaraju određene društvene veze, tako ona stječe svoj društveni status.

U svjetlu navedenog, otpuštanje osoblja predstavlja potencijalnu prijetnju provedbi gore navedenih javnih percepcija.

Prilikom provedbe kadrovskog planiranja značajno je planiranje otpuštanja kadrova.

S vremenom, kao posljedica uvođenja naprednijeg sustava upravljanja ili proizvodnje, javlja se problem viška osoblja. Njegovim predviđanjem, pravodobnim prikupljanjem podataka o otpuštenim zaposlenicima, poduzimanjem mjera za premještanje zaposlenika unutar organizacije te odabirom kandidata za otkaz možete učinkovito prilagoditi tržište rada unutar same organizacije.

Uz planiranje provodi se i upravljanje otpuštanjem osoblja. Ovo je vrsta aktivnosti koju utjelovljuje upravljanje poduzećem i kadrovske službe, što uključuje razvoj niza mjera za optimizaciju broja zaposlenika, kao i njihovu provedbu, uzimajući u obzir ekonomsku i socio-psihološku pomoć otpuštenima osoblje.

Proces otpuštanja osoblja obično prolazi kroz nekoliko faza. Procjena stanja radnih resursa poduzeća, određivanje prihvatljivih radnji. U ovoj fazi se radi s postojećim kadrovskim potrebama i identifikacijom budućih, uzimajući u obzir promjene u okruženju poduzeća. Jedan od zadataka je identificirati potencijalne razloge zbog kojih bi radnici mogli biti otpušteni u budućnosti i pravodobno poduzeti odgovarajuće mjere.

Ako su razlog otkaza rezultati rada koji ne zadovoljavaju očekivanja, tada se utvrđuju čimbenici koji negativno utječu na procese rada. Utvrditi produktivnost grupa radnika općenito i svakog zaposlenika posebno.
U nekim slučajevima uzrok otpuštanja je višak određenih kategorija radnika. Zatim morate analizirati kakva je to priroda (privremena ili prilično dugotrajna).

Ponekad je potrebno privremeno smanjenje zaposlenosti, što dugoročno podrazumijeva razvoj. U ovom slučaju poduzimaju se mjere za suzbijanje smanjenja zaposlenosti, koje omogućuju zadržavanje dobrih stručnjaka.

Definiranje i implementacija projekta izdanja

1. Pri izradi projekta polazi se od misije i strategije poduzeća, istovremeno vodeći računa o organizacijskoj strukturi.
2. Postavite konkretne ciljeve i rokove za njihovu realizaciju. Provodi se stalno praćenje promjena u okolišu i njihov mogući utjecaj na zaposlenike. Analiziraju se interni uvjeti i još mnogo toga.
3. Međusobno razumijevanje i interakcija između odjela za osoblje i menadžmenta odjela tvrtke je značajno.
4. Uključivanje zaposlenika u uvođenje potrebnih promjena informiranjem o mogućim posljedicama za one koji ostaju u poduzeću i one koji odlaze.

Transformacija ljudi

U ovoj fazi dolazi do smanjenja broja i poboljšanja strukture radnog osoblja i organa upravljanja. Stvaranje uvjeta za širenje inovacija u organizaciji rada, načinima odabira i ocjenjivanja osoblja, motivaciji zaposlenika u drugim područjima.

Zakon o radu Ruske Federacije (poglavlje III-A, članak 40.3) opisuje beneficije i naknade za otpuštene zaposlenike.

• Zbog smanjenja, radnici koji su dobili otkaz imaju pravo na iznos u visini prosječne mjesečne plaće.
• U razdoblju od trenutka otkaza do 2 mjeseca predviđena za zasnivanje radnog odnosa zadržava se prosječna plaća (uključujući otpremninu).
• Iznimno, odlukom tijela za zapošljavanje (u slučaju pravodobnog izvršenja dokumenata), prosječna plaća se zadržava za 3. mjesec od dana otkaza. Isplate se vrše na mjestu prethodnog rada. Pod uvjetom da unutar 3 mjeseca zaposlenik dobije posao, imat će kontinuirano radno iskustvo.

U vezi s reorganizacijom ili likvidacijom mjesta rada (organizacije, poduzeća, ustanove), zaposlenici zadržavaju (u razdoblju do 3 mjeseca) prosječnu plaću, uzimajući u obzir mjesečnu otpremninu, i imaju neprekidno radno iskustvo. Zakonom su predviđene i druge beneficije i naknade.

U procesu otpuštanja osoblja koriste se različite metode. Neke se organizacije okreću outplacementu. Ovo je način prestanka ugovora (ugovora o radu). Njime je predviđeno osiguranje zapošljavanja otpuštenih radnika uključivanjem trećih strana, a to su specijalizirane organizacije. Njihove usluge plaća tvrtka u kojoj je zaposlenik radio i sada odlazi.

Sudjelovanje treće strane omogućuje vam da dobijete neovisno gledište, omogućuje smanjenje razine napetosti u situaciji i pronalaženje novih rješenja i kompromisnih rješenja. Outplacement ima 2 glavna cilja. Ovo pomaže zaposlenicima pri otpuštanju i pronalaženju novog posla te pojednostavljuje postupak za poduzeće da otpusti svoje zaposlenike.

Metode smanjenja osoblja: tradicionalne i netradicionalne. Oslobađanje osoblja je otpuštanje ili suspenzija s rada na dulje vrijeme jednog ili više zaposlenika iz ekonomskih, organizacijskih ili tehnoloških razloga radi smanjenja broja zaposlenika ili promjene njihovog stručnog i kvalifikacijskog sastava.

Otpuštanje osoblja je vrsta aktivnosti koja uključuje skup mjera za poštivanje zakonskih normi te organizacijsku i psihološku podršku uprave prilikom otpuštanja zaposlenika. Otkaz je prestanak ugovora (ugovora) o radu između uprave (poslodavca) i radnika. Negativne posljedice otkaza za zaposlenika.

Za smanjenje broja osoblja koriste se sljedeće metode:

• 1. prestanak radnog odnosa;
• 2. preseljenje na druga slobodna mjesta;
• 3. skraćenje radnog vremena;
• 4. uvođenje skraćenog radnog tjedna.

Otkaz. Mogu se razlikovati sljedeće vrste otkaza.

Tablica Vrste otkaza

otpuštanje osoblja dismission

Mjere za oslobađanje osoblja. Program rada za otpuštanje osoblja je skup aktivnosti koje se provode kada zaposlenici budu otpušteni na inicijativu uprave ili nakon isteka ugovora o radu. Ove aktivnosti provode se u sljedećim oblicima:

pravni savjeti u vezi s novonastalim zahtjevima i naknadama;

pomoć budućim poslodavcima u procesu postavljanja upita o zaposleniku;

Ciljanim korištenjem metoda samoprocjene, psihološkim testiranjem ili razgovorom sa konzultantom, zaposlenik dolazi do preispitivanja svojih profesionalnih i osobnih pozicija. Otpuštanje osoblja je vrsta aktivnosti koja uključuje skup mjera za poštivanje zakonskih normi te organizacijsku i psihološku podršku uprave prilikom otpuštanja zaposlenika. Kada se pripremaju za mirovinu, zapadne tvrtke koriste sljedeće mjere.

Tablica Aktivnosti u pripremi za mirovinu

Tablica Faze mjera za oslobađanje osoblja

Podrška raseljenom osoblju. Prema Zakonu o radu Republike Kazahstan, zaposlenici koji podliježu otkazu osobno se upozoravaju na njihov potpis najmanje dva mjeseca prije otkaza. Zaposlenicima koji su otpušteni iz proizvodnje osigurana su sljedeća prava i jamstva:

neprekidno radno iskustvo se održava ako prekid rada nije duži od tri mjeseca;

Zabrane i ograničenja otkaza. Pravedan otkaz je situacija u kojoj poslodavac ima dovoljno razloga da raskine ugovor sa zaposlenikom i svi njegovi postupci su opravdani s pravnog stajališta. Zabrane i ograničenja otkaza zakonska su norma koja daje jamstva i beneficije u slučaju otpuštanja za pojedine kategorije zaposlenika. Prema zakonodavstvu Republike Kazahstan, ove kategorije uključuju:

trudnice i žene s djecom mlađom od tri godine;

osobe koje odgajaju djecu bez majke;

radnici mlađi od 18 godina itd.

Smanjenje osoblja treba promatrati kao poslovnu funkciju povezanu s otpuštanjem i otpuštanjem zaposlenika. Priličan broj poslodavaca danas razmišlja o smanjenju broja osoblja uz povećanje prinosa od svakog preostalog zaposlenika. Tržišni odnosi koji su danas praktički formirani u Rusiji intenziviraju proces oslobađanja radne snage. Masovno oslobađanje i redistribucija radne snage između sektora gospodarstva, formiranje i mobilizacija rezervnog kadra kroz sustav tržišnih mehanizama i razvoj infrastrukture tržišta rada odlučujuće utječu na rješavanje problema povećanja produktivnosti i učinkovitosti rada ne samo na razmjera nacionalnog gospodarstva, ali i unutar pojedinih organizacija.

Strukturne promjene u gospodarstvu u pravilu su povezane s transformacijom zaposlenosti. Po našem mišljenju, možemo uvjetno razlikovati spontana transformacija predstavlja pasivnu prilagodbu novim uvjetima (primjerice, neformalno zapošljavanje, smanjenje viška osoblja) i strateški, podrazumijeva promjenu stavova ponašanja subjekata socijalno-radno- radnih odnosa. U oba slučaja prati ga porast otvorene nezaposlenosti i porast potražnje za uslugama rada iz jačajućeg privatnog sektora. Nezaposlenost u ovom kontekstu treba promatrati kao manifestaciju mehanizma preraspodjele radnih resursa iz stagnirajućih segmenata gospodarstva u one u razvoju. Opisani model transformacije zapošljavanja smatra se pojednostavljenim, ali odražava vektor promjena na tržištima rada u većini ruskih regija.

Razmjer odljeva radnika unutar nacionalnog tržišta rada svake zemlje ovisi o dinamici i makroekonomskim pokazateljima koji odražavaju stanje nacionalnog gospodarstva. No, procesi globalizacije koji pridonose razvoju transnacionalnih korporacija tjeraju nas da težište proučavanja problema otpuštanja osoblja pomaknemo s razine nacionalnog gospodarstva u cjelini na razinu industrija i velikih organizacija. Na primjer, razmjeri otpuštanja u nizu stranih korporacija početkom 21. stoljeća. značajno su se razlikovale ovisno o djelatnosti i poslovnom području (tablica 8.5).

U Rusiji je u razdoblju 2000.-2003. U gospodarstvu u cjelini došlo je do blagog, ali postojanog smanjenja kako ukupnog broja umirovljenih radnika, tako i njihovog udjela u prosječnom broju zaposlenih. Pritom je najveći posljednji pokazatelj u 2003. bio u građevinarstvu (40,1%), komunikacijama (36,8), šumarstvu (35,0), a najmanji u upravljanju (10,4), obrazovanju ( 14,3), znanosti i znanstvenim uslugama (14,3%). ) - stol. 8.6.

Tablica 8.5

Opseg otpuštanja u stranim korporacijama, 2003.-2004.

Tablica 8.6

Umirovljenje radnika po sektorima ruskog gospodarstva u razdoblju ekonomske stabilizacije

Oslobađanje osoblja je otpuštanje ili suspenzija s rada na dulje vrijeme jednog ili više zaposlenika zbog ekonomske, strukturalne ili tehnološke naravi radi smanjenja broja zaposlenika ili promjene njihova stručnog i kvalifikacijskog sastava.

Tijekom izlaska vrha i HR -menadžeri razvijaju i provode skup mjera i aktivnosti za usklađivanje sa zakonskim normama i osiguravaju organizacijsku i psihološku podršku uprave otpuštenim zaposlenicima.

Oslobađanje osoblja može biti unutarnje (ne prati otpuštanje) i vanjsko, povezano s otpuštanjem (Sl. 8.7).

Razlozi za oslobađanje klasificirani su prema različitim kriterijima: inicijator, okolnosti, posljedice, razmjeri.

Najbolnije za organizaciju je odlazak na inicijativu zaposlenika, tj. onu vrstu ispuštanja koju administracija praktički ne predviđa i koja se u pravilu događa za nju neočekivano. No, sa stajališta zaposlenika, ovo je "najmekši" tip otpuštanja: zaposlenik je spreman napustiti organizaciju i takav mu je tip otpuštanja psihički lakši.

Otkaz na inicijativu organizacije može predvidjeti uprava. Sa stajališta zaposlenika, to je bolna vrsta oslobađanja koju je njima teško predvidjeti, a ponekad i psihički prihvatiti.

Ponekad, u sadašnjim ekonomskim uvjetima, organizacije se suočavaju s potrebom za masivnim, velikim

Riža. 8.7.

serijski i manji otpuštanje radnika, što se čini objektivnom nužnošću. Razlozi koji su doveli do ovakvog otpuštanja, sa stajališta organizacije, mogu biti pozitivni i negativni. No, sa stajališta zaposlenika, ovakav je otpust stresan. Stoga poslodavac mora prepoznati ozbiljnost i važnost činjenice otkaza i procijeniti njezine posljedice s industrijskog, socijalnog i psihološkog (osobnog) gledišta.

Vrste otpuštanja osoblja organizacije prikazane su na sl. 8.8.

Otpuštanje osoblja služi kao jedan od alata za reguliranje unutarnjeg tržišta rada organizacije. Ako se otpuštanje ne može izbjeći, potrebno je donijeti niz odluka vezanih uz organizaciju ovog posla koji uključuje tri područja.

• 1. Otpuštanje zaposlenika.
• 2. Potpora otpuštenim radnicima.
• 3. Radite s preostalim osobljem.

Program rada za otpuštanje osoblja je skup aktivnosti koje se provode kada se zaposlenici otpuštaju na inicijativu uprave ili nakon isteka ugovora o radu. Prije nego što se krene u konkretne akcije zbrinjavanja viška radnika, potrebno je (kao dio procedura kadrovskog planiranja) predvidjeti stanje u internom

Riža. 8.8.

tržište rada organizacije prema kriteriju usklađenosti ponude i potražnje rada. Predviđanje i naknadno planiranje otpuštanja osoblja ima za cilj osigurati izbor oblika, opsega otpuštanja i kategorija radnika obuhvaćenih ovim postupkom. Važna točka je i unaprijed utvrđivanje kriterija za otpuštanje, analiza dostupnosti resursa za isplatu zakonom propisane naknade otpuštenom zaposleniku i uspostavljanje kontakata u vanjskom okruženju kako bi se onima koji daju otkaz pomoglo pri sljedećem zapošljavanju (Sl. 8.9). .

Riža. 8.9.

• Upravljanje osobljem. 2004. broj 17 (rujan). str. 37.
• Sastavljeno prema podacima Rosstata.